Motto
„Firmy realizujące strategię wzrostu poprzez innowacyjność
oraz zarządzanie wiedzą dwa razy szybciej niż konkurenci
tworzą kapitał intelektualny oraz wartość
dla akcjonariuszy i udziałowców.”
JAPOŃSKIE FIRMY MAŁE, ŚREDNIE I DUŻE BUDZĄ NASZE ZAINTERESOWANIE, A JAK SĄ ZARZĄDZANE?
Analizując konkurencję międzynarodową zastanawiamy się jak do tego doszło, że na rynku istnieją tak duże firmy jak Mitsubishi, Matsushita, Epson, Panasonic, Seiko, Pioneer, Toshiba. Japonia, ale nie tylko jest krajem wielu przedsiębiorstw rodzinnych o wieloletniej tradycji. Jak podają historycy klany takie jak Mitsui, Sumitomo, Kõnoike, Yamaguchi i Kawasaki zaczęły budować swoje potęgi w drugiej połowie XIX wieku. Sukcesy odnosiły one nie tylko dlatego, że miały smykałkę do interesów, ale przede wszystkim dlatego, że wówczas zachodziły znaczące zmiany w kulturze i gospodarce japońskiej sprzyjające rozwojowi przedsiębiorczości.
„Jednakże nadrzędną wartością, obowiązującą bez względu na pozycję społeczną, było stawianie dobra ogółu, pewnej grupy lub ogólnie pojmowanego interesu państwowego ponad interes jednostki. Podkreślano także wagę lojalności bez względu na okoliczności, poświęcenia oraz zachowania honoru”.
Czytelnika zainteresowanego historią powstawania i funkcjonowania zaibatsu (konglomeratu przemysłowego lub finansowego) odsyłam do strony: http://portal.firmyrodzinne.eu/erelacje/japonskie-firmy-rodzinne
Tutaj chciałabym przedstawić po krótce różnice pomiędzy metodami zarządzania firmami japońskimi, a polskimi.
- Powiązania kooperacyjne.
Około 50 % małych i średnich firm japońskich to poddostawcy keiretsu (firm powiązanych). W ramach tych grup są ścisłe związki biznesowe oraz długoterminowe zależności, często nieformalne. Przedsiębiorstwa produkcyjne współpracują często ze swoimi własnymi poddostawcami gdyż mają do nich większe zaufanie, które wiąże się z oczekiwaną jakością i terminowością dostaw. Ma to także pewne wady gdyż duzi wytwórcy często bogacą się kosztem małych i średnich firm. W Polsce umowy kooperacyjne pomiędzy firmami nie zawsze gwarantują terminowość i jakość dostaw jak i stałość współpracy.
- Polityka rozwoju.
Firmy japońskie nastawione są przede wszystkim na wzrost, rozwój a nie na zysk. Związane są z tym ścisłe relacje personalne w ramach grupy przedsiębiorstw. Skutkuje to bezpośrednią wymianą informacji i kierownictwa na różnych szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem. Umożliwia przedsiębiorstwom opracowanie wspólnej strategii, a także służy do wzajemnego przekazywania know-how oraz zmniejsza ich ryzyko inwestycyjne. Powoduje także zmniejszenie rozpiętości płac pomiędzy poszczególnymi pracownikami w strukturze organizacyjnej. Ponadto pozyskanie środków finansowych na rozwój firmy związane jest często z zatrudnieniem na wysokim stanowisku reprezentanta banku, który kredytuje rozwój. Osoba taka monitoruje prawidłowość wykorzystania środków finansowych pozyskanych przez przedsiębiorstwo. Takie rozwiązanie zmniejsza zarówno ryzyko utracenia środków, zmniejsza koszty kontroli ich wykorzystania, a także umożliwia bankowi poszerzenie zakresu kredytowania w przypadku zaistnienia takiej potrzeby.
W Polsce przedsiębiorstwa nastawione są głównie na zysk i z tego są rozliczane. Banki czy instytucje kredytujące tylko formalnie sprawują nadzór nad efektywnością wykorzystania udzielonych kredytów. Reagują w skrajnych przypadkach: utraty zdolności kredytowej, niewypłacalności, upadłości.
- Sposób myślenia.
Japończycy myślą indukcyjnie tzn. ze szczegółów dochodzą do wizji całości. To podejście w zasadniczy sposób odróżnia Japończyków od Polaków. Biorą oni pod uwagę każdy aspekt funkcjonowania przedsiębiorstwa. Preferują, więc odmienne związki biznesowe. Szukają partnerów, którym mogliby zaufać, ponieważ z takimi tylko warto prowadzić interesy. Ponadto w przypadku powstania problemów strony sporu nie są stronami walczącymi szukają kompromisów, współpracują ze sobą w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań. Polscy menedżerowie przedkładają wizję ogólną nad szczegóły. Stworzoną wizję starają się zrealizować często nie dbając o szczegóły, co w późniejszych działaniach nastręcza wiele problemów.
- Polityka kadrowa, zarządzanie zasobami ludzkimi.
Japonia dysponuje olbrzymim potencjałem wysoko wykształconej kadry pracowniczej. Są to pracownicy bardzo zdyscyplinowani i ciężko pracujący, wynika to z ich mentalności. Zarządzanie czynnikiem ludzkim jest bardzo ważnym elementem w przedsiębiorstwie japońskim, dlatego też jest ono scentralizowane. Pracodawca ma dużo większe uprawnienia niż pracodawca polski. System pracy oparty jest na wyznaczaniu celów, które mają być osiągane przez zespoły. Pracodawca japoński ma prawo przesuwania pracowników na różne stanowiska wg własnego uznania. Taka polityka kadrowa ma bardzo pozytywne skutki, ponieważ pracownicy pozyskują wiedzę na różnych stanowiskach i łatwiej ze sobą się komunikują. Wadą jest natomiast brak ścisłych, wąskich umiejętności, które są charakterystyczne dla polskich pracowników. Pomimo dość małej rozpiętości płac pracowniczych firmy japońskie są dosyć mocno zhierarchizowane. Pracownicy są dobrze opłacani, a dodatkowe wynagrodzenia są zależne od pozycji w strukturze organizacyjnej w firmie oraz od prestiżu osoby.
- Związki zawodowe.
Japończycy kładą nacisk na osiągnięcie konsensusu przy rozwiązywaniu wszelkich problemów. Zasadą porządku społecznego w Japonii jest harmonia, która ma ścisły związek z hierarchią. Ponieważ w firmach japońskich przede wszystkim liczy się współpraca w ramach grupy to indywidualne obowiązki i role grają dużo mniejszą rolę niż w firmach w Polsce. Związki zawodowe skupiają pracowników nie wg zawodów tak jak w Polsce, a wokół firm, w których zatrudnieni są ich członkowie. Kierownictwo japońskiej firmy, administracja oraz pracownicy bezpośrednio produkcyjni należą do tych samych związków zawodowych. Walka o podział wpływów, która jest odwieczna w polskich przedsiębiorstwach jest w japońskich nieistotna, ponieważ system awansu i karier jest ustalony i jasny. Pracownicy dążą, więc przede wszystkim do rozwoju firm.
Podsumowanie.
Japońskie techniki zarządzania przedsiębiorstwem znacznie odbiegają od technik zarządzania polskimi przedsiębiorstwami. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw małych, średnich jak i dużych. Silna hierarchizacja w japońskich przedsiębiorstwach nie wpływa na silną władzę kierownictwa wynikającą ze struktury. Niższe szczeble zarządzania nie wykonują jedynie poleceń przełożonych. Japońska struktura organizacyjna służy przede wszystkim koordynacji i synchronizacji czynności wykonywanych przez poszczególne komórki organizacyjne. Komórki organizacyjne w japońskim przedsiębiorstwie nie są tak ściśle wyspecjalizowane jak w przedsiębiorstwie polskim. Rolą kierownictwa w firmach japońskich jest raczej koordynacja prac w grupach, którymi zarządzają, a nie wydawanie poleceń.
Monika Koszade-Rutkiewicz
Opracowano na podstawie wiedzy zdobytej w Japonii oraz na podstawie artykułów: Japoński sposób na sukcesję w biznesie, Rzeczpospolita, www.ekonomia.rp.pl/artykul/ 958303.html;
E. Tamkin Keeping It in the Family, http://www.slate.com/articles/business/continuously_ operating/2014/10/world_s_oldest_companies_why_ are_so_many_of_them_in_japan.html;
Dariusz Socik, Przedsiębiorstwa japońskie i ich konkurencyjność, http://www.exporter.pl/zarzadzanie/management/japwstep.
„Magazyn Firm Rodzinnych RELACJE”, 2015, nr 3(11), Warszawa: stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych, http://firmyrodzinne.pl http://kolegia.sgh.waw.pl/pl/KZiF/struktura/KTZ/Documents/Efektywne_przywodztwo_jako_warunek_wzrostu_produktywnosci.pdf
http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/23/id/516